Thuis en vrije tijd

Wat te geven aan de chef?

Mediaan betalen$43,180
Groei percentage10%
CitaatOntvangen van BLS.gov

Een chef-kok houdt toezicht op de keuken om de menuplanning, prijzen, voedselbereiding, benodigdheden, kwaliteit van de service, veiligheid en personeel op te nemen. Ze zorgen ervoor dat de maaltijden goed worden gekookt en gekruid en dat ze een lust voor het oog zijn. Betalen varieert sterk afhankelijk van de locatie en mooiere of meer luxe restaurants betalen over het algemeen het meest.

Geschenk aan de baas

Er zijn verschillende punten, regels waaraan u zich moet houden, bij het kiezen van een geschenk voor een mannelijke baas of een vrouwelijke chef-kok:

  • U kunt geen geschenken geven die betrekking hebben op het persoonlijke of gezinsleven, het gebied.
  • Als de baas serieus, conservatief is, moet het geschenk worden gegeven in verband met zijn hobby of reflecterende stijl van het bedrijf.
  • Democratisch leider kan een origineel geschenk presenteren, dat kunt u uit de categorie grappen, terwijl het een creatieve aanpak toont.
  • Verheugt de baas met een geschenk, gebaseerd op zijn hobby's, hobby's.

Hoe word ik chef?

Een chef-kok heeft meestal een 4-jarige opleiding, maar veel werkgevers accepteren nu sollicitanten van hogescholen, culinaire kunstscholen of technische scholen. De strijdkrachten hebben ook stageplaatsen. Je kunt nog steeds een chef-kok worden genoemd zonder een formele opleiding, maar je zou jarenlange ervaring hebben in de restaurantindustrie. Een culinaire opleiding kan van vitaal belang zijn, omdat chef-kok betekent dat je een restaurant kunt runnen om kokpersoneel te trainen, het voedsel waarmee je moet koken, te kopen, het menu te maken en je menu-items te prijzen.

Cadeau voor de baas - man

De leider - een man zal zeker het geschenk waarderen dat met zijn hobby's of hobby's wordt geassocieerd.

  • Een rokers kunnen worden gepresenteerd met een waterpijp of een set sigaren.
  • Een bewonderaar van kunst zal heel blij zijn om als geschenk een gravure, een afbeelding, een paneel te ontvangen.
  • Bibliophile zal een cadeauboek leuk vinden - een zeldzaamheid, een fotoalbum met een schilderij.
  • De hoofdschaakspeler heeft graag een aantal handgemaakte schaakstukken.
  • Als de leider een actieve levensstijl leidt, aan sport doet, dan is het geschenk op basis van zijn sport aangenaam voor hem: een golfset, een tennisracket met merk, een minibiljart, een hengel.

Handig en noodzakelijk voor de baas kunnen geschenken voor zijn kast zijn, zoals: een met leer gebonden dagboek met gouden reliëf, een bureau-schrijfapparaat gemaakt van jade, lapis lazuli, malachiet, ongewone muur of zandlopers of een set dure gerechten voor belangrijke klanten .

Natuurlijk, waardeer de dader van de viering van de gifta-mini-bar met een ongewone vorm (bijvoorbeeld in de vorm van een wereldbol), een mini-kluis met een gegraveerd bedrijfslogo, een zilveren of gouden dasklem.

Functieomschrijving van een chef-kok

Een chef-kok heeft de leiding over de keuken in restaurants of andere plaatsen waar eten wordt geserveerd. Ze kijken naar alle activiteiten en voedselbereiding met personeel dat zou helpen in de keuken. Ze houden toezicht op de bereiding van voedsel voor de garnering en presentatie, evenals de smaakmakers voor een perfecte smaak. Een chef-kok bestelt voedsel of keukenbenodigdheden en geeft kostenramingen aan de werkgever. Ze controleren alle personeelsbehoeften en productieschema's om er zeker van te zijn dat alle diensten op tijd worden geleverd.

Een chef of hoofdkok moet kennis hebben van voedselbereiding, productie en verwerking. Ze moeten kennis hebben van klant- en persoonlijke service om klanttevredenheid te bereiken. Ze moeten op de hoogte zijn van de openbare veiligheid en beveiliging. Een chef-kok moet vaardig zijn in monitoring, coördinatie en effectief met anderen praten. Ze hebben vaardigheden als tijdmanagement, actief luisteren, oordeel en besluitvorming nodig. Hij of zij heeft de mogelijkheid om een ​​idee of nieuwe toepassing te maken om de prestaties van het personeel of zichzelf te verbeteren.

Een chef-kok zou coachen en andere medewerkers in de keuken ontwikkelen om hun vaardigheden te verbeteren. Omdat een keuken afhangt van een gezamenlijke teaminspanning, moedigt de chef of chef-kok het personeel aan om wederzijds respect en vertrouwen voor elkaar te hebben. Een chef-kok of chef-kok kan worden gevonden in restaurants, particuliere huishoudens, hotels, casino's of andere eetgelegenheden. Ze werken op verschillende uren, zoals 's morgens vroeg,' s avonds laat, op feestdagen en in het weekend. Dit beroep is zeer snel en heeft normaal fulltime uren. Je moet sterke concurrentie verwachten, vooral in chique restaurants, casino's of hotels vanwege het hogere salaris dat op deze plaatsen wordt betaald.

Uitgave oktober 2002

Wat zit er achter de annus horribilis van 2001? Niet de economie, het terrorisme of de "puntbommen". Integendeel, lang voordat deze recessie, drukte en druk om aan de verwachtingen van Wall Street te voldoen, vormden de basis voor de huidige ellende van veel bedrijven: overcapaciteit, prijsoorlogen, controle op boekhoudpraktijken en fragiele, ontslagen werknemers.

In deze fictieve brief aan een CEO, ontkent een bestuurslid twee tekortkomingen in het huidige Amerikaanse managementmodel:

  • een focus op wat anderen verwachten van onze bedrijven - niet op basis van wat we weten over het potentieel van onze bedrijven en de kansen van onze bedrijfstakken, en
  • een gebrek aan overtuiging over de gewenste richting van onze bedrijven - dus afhankelijkheid van externe krachten om ons te leiden.

We moeten nu leren van het verleden - en onze bedrijven op een nieuwe koers zetten. Hier is hoe te beginnen.

Het idee in de praktijk

Begrijp eerst het bedrijfsgedrag van vóór 2001:

  • Om 'de straat te ontmoeten of te verslaan', offerden bedrijven vaak op laatste jaar lang strategische initiatieven voor deze kwartaalresultaten op korte termijn.

Bedrijven definieerden onrealistische groeidoelstellingen en voerden vervolgens onrealistische plannen uit om deze te bereiken - inclusief dure overnames, nieuwe fabrieken en apparatuur, nieuwe aanwervingen en verhoogde compensatie. Resultaten? Overcapaciteit - en een generatie leidinggevenden die zich het recht voelen miljonair te zijn.

  • Bedrijven definieerden strategie in termen van resultaten (bijvoorbeeld: "Hoe groeien we inkomsten in dit tempo?") In plaats van de inhoudelijke beslissingen die moeten hebben aangedreven die resultaten ("Hoe verkrijgen we leiderschap in deze markt?").

Bedrijven investeerden in marginaal winstgevende producten en betraden nieuwe markten zonder zich af te vragen of ze het aandeel van rivalen konden ontnemen. Hoewel ondeugdelijk, boden deze acties hoop op 'het maken van de cijfers'.

Stel vervolgens in realistisch verwachtingen - door nieuwe gesprekken met belangrijke kiesdistricten:

  • Wall Street. Concentreer u minder op wat analisten van uw bedrijf vinden Moeten verdienen - en meer over wat het is in staat verdienen. Vergroot het inzicht van analisten in de positie van uw bedrijf, de fundamentele economie van uw branche en uw huidige risico's.

Richt de aandacht van analisten op uw beheer van de bedrijf—Niet op kwartaalcijfers. Hoe? Wees meer vooruitstrevend - en minder verhullend. Verduidelijk de bedrijfsstrategie, de risico's en het potentieel van uw bedrijf als investering. Maak de voortgang (of het ontbreken daarvan) bekend over belangrijke initiatieven en koppel deze vervolgens aan toekomstige financiële resultaten.

  • Je board. In plaats van het bestuur uit te sluiten van inhoudelijke discussies, verhoogt u de kwaliteit van bestuursvergaderingen door nauwkeurige, betrouwbare informatie over uw bedrijfsprestaties te delen. Je helpt je board om echte waarde toe te voegen en te bieden oprecht ondersteuning.
  • Uw senior executive team. Overvloedige aandelenopties hebben geïnfecteerde topmanagers met een kortetermijnfocus op aandelenkoers. Richt de leidinggevenden opnieuw op hun echt verantwoordelijkheden - door beloningen te koppelen aan hun vermogen om de bedrijfsstrategie te bevorderen. Leidinggevenden moeten zich zorgen maken over productmarketing, het personeelsbestand en andere kernaspecten van hun bedrijfseenheden - niet per uur koersschommelingen.
  • Uw personeelsbestand. Kostenbesparende campagnes, 'uitstel' en ontslagen zorgen ervoor dat sommige bedrijven egoïstisch, spinloos en onbetrokken zijn voor hun werknemers. Toch mensen willen hun bedrijven om te slagen, en ze zullen opofferen om dat te laten gebeuren - als we ze een missie geven waar iedereen zich rond kan verzamelen.

Welke leiders zullen hun bedrijven op de lange termijn weer gezond maken? Degenen die duidelijke, consistente berichten overbrengen in het kader van een zinvolle missie.

Opmerking van de uitgever: Deze fictieve brief van een bestuurslid aan een CEO benadrukt de uitdagingen en complexiteit van het runnen van een bedrijf in de onzekere omgeving van vandaag. Hoewel het eenvoudige bashen van Amerikaanse leidinggevenden tegenwoordig zo vaak wordt vermeden, werpt het toch een licht op de gebreken die onlangs zijn blootgelegd in het Amerikaanse managementmodel. We hopen dat je het een verhelderende en verkwikkende leest.

Ik heb nagedacht over de recente bestuursvergadering. We werden allemaal aangemoedigd door de omzetcijfers van het derde kwartaal en de verbeterende voorspelling voor het jaar. De stabilisatie van onze brutomarge, ondanks de prijsverlagingen, spreekt goed van uw nieuwste kostenbesparingsinitiatieven. Over het algemeen denk ik dat we veilig kunnen aannemen dat we de huidige storm hebben doorstaan. Hoewel we allemaal dankbaar kunnen zijn voor de recente tekenen van een opleving van onze prestaties, vermoed ik dat het komende jaar of twee veel uitdagingen zullen inhouden.

De stabilisatie van onze situatie biedt inderdaad slechts een korte uitstel, of helemaal niet. Zoals veel bedrijven tegenwoordig, hebben we een personeelsbestand dat kwetsbaar blijft na het overleven van ontslagen. We zijn actief in een industrie die nog steeds over te veel capaciteit beschikt. En we zijn verwikkeld in een strijd om marktaandelen die geen tekenen van afname vertoont. Ik weet niet zeker of iemand echt weet wie van onze concurrenten de prijzenoorlog is begonnen - voor zover ik weet, hebben we dat gedaan - maar we zijn pas net begonnen de effecten op marges en marktaandeel te zien. Bovendien zullen sommige van de recente winstherzieningen van onze concurrenten en hun gebruik van 'creatieve' boekhouding ons bedrijf de komende maanden zeker meer aandacht geven. Kortom, je hebt je handen voor onbepaalde tijd.

Dat is precies de reden waarom ik schrijf om enkele gedachten te delen over een minder voor de hand liggende, maar desalniettemin kritische kwestie: jouw rol als leider van het bedrijf in deze tijd van onzekerheid. Ik weet dat ik het risico loop te klinken als elke expert in Amerika wanneer ik deze kwesties aan de orde stel, maar ik wil openlijk met u praten over uw rol en verantwoordelijkheden in de toekomst. Ik denk dat mijn lange dienst in het bestuur en die jaren dat we samen hebben gewerkt aan de industriële raad mij dat recht hebben verdiend. Of misschien alleen maar uw verwennerij.

Ik zal u een preek besparen over de noodzaak van integriteit in onze financiële rapportage. Ik moet echter toegeven dat zelfs door de vervaagde normen van iemand die al meer dan 15 jaar directeur is van overheidsbedrijven, ik geschokt ben door wat we de afgelopen jaren hebben gezien. Als voorzitter van het Auditcomité blijf ik tevreden met zowel de nauwkeurigheid van onze financiële rapportering als de prestaties van onze auditors. Evenzo maak ik me geen zorgen over de hoogte van uw compensatie of de handel in onze aandelen. Desalniettemin moeten we waken voor zelfs de schijn van roofzucht of zelfhandel, opdat we geen intensief onderzoek van de zakelijke pers, de vakbond en institutionele beleggers uitnodigen.

Dit risico is slechts een manier waarop de huidige omstandigheden u in een positie hebben gebracht waarin uw acties een onevenredige impact hebben op de vooruitzichten van het bedrijf. Zoals de beroemde admiraal Bull Halsey uit de Tweede Wereldoorlog ooit zei: "Er zijn geen grote mannen, alleen grote uitdagingen die gewone mannen door omstandigheden worden gedwongen om aan te gaan." Ik denk dat de komende jaren die "grote uitdagingen" zullen bieden en vereisen al je vaardigheden om ze te ontmoeten. Nog een observatie: of je het nu leuk vindt of niet, je carrière wordt vaak beoordeeld op basis van je prestaties in die periode.

Zoals u weet, heb ik deze branche al vele jaren nauwlettend in de gaten gehouden - zeven van henzelf als CEO - en dit is niet de eerste recessie die ik heb gezien. Terwijl ik erover heb nagedacht, ben ik de meeste analogieën tussen deze en eerdere recessies als gebrekkig gaan afwijzen. Naar mijn mening is het belangrijkste kenmerk van deze recessie wat er in de jaren daarvoor is gebeurd. Het was in die tijd dat we het slachtoffer werden van zowel onze overmoed als de druk om te voldoen aan de verwachtingen van Wall Street in plaats van die van onszelf.

Achteraf is het nu duidelijk dat we, vanwege onze wens om 'de straat te ontmoeten of te verslaan', een aantal strategische keuzes hebben gemaakt en een reeks wijzigingen hebben aangebracht in het onderliggende managementsysteem waardoor we harder en sneller zijn gevallen dan nodig. U en de CFO bijvoorbeeld vertelden de markt consequent dat we de winst konden laten groeien met een samengestelde jaarlijkse rentevoet van 15%, ook al hadden onze kernactiviteiten moeite om een ​​omzetgroei van 4% te realiseren en waren we bijna klaar met ons aanbod van redelijke kosten reductie opties. Natuurlijk, de consultants vertelden ons dat het mogelijk was. En ja, de rest van het bord en ik raakten verstrikt in de retoriek en gingen mee. Maar kijk waar dat ons achterliet toen de neergang toesloeg.

Het was tenslotte niet de recessie die ervoor zorgde dat we in twee jaar tijd drie overnames deden tegen zeer, zeer hoge prijzen (ach, het voordeel van achteraf gezien!), De noodzaak om die groei te voeden. Het was ook niet de recessie die ervoor zorgde dat we onze capaciteit uitbreidden in afwachting van het winnen van marktaandeel, het waren eerder onze eigen al te optimistische verkoopprognoses die tot die beslissing leidden. Waar komen die voorspellingen vandaan? Van lijnmanagers die winstdoelen proberen te bereiken die we hebben gecreëerd na een ontmoeting met de analisten. Omdat we de logica van de analisten hebben overgenomen in plaats van de onze te doen gelden, hebben we onrealistische doelen en evenzo onrealistische plannen gekregen om ze te bereiken.

We hebben niet alleen marginale installaties en apparatuur toegevoegd, maar ook marginale mensen, verspreid over het personeelsbestand. De krappe arbeidsmarkt maakte ons bang en we reageerden overdreven. We hadden het inschakelpunt bijna helemaal ingeschakeld tot de dag dat we de stekker eruit trokken. Geen wonder dat de internetchatrooms vol boze opmerkingen staan. We hebben het verhaal dat we medewerkers vertellen praktisch midden in de eeuw veranderd. Het was echter niet de krappe arbeidsmarkt die ervoor zorgde dat we de beloning van bestuurders verhoogden en vooral opties aan iedereen op het niveau van de vice-president en hoger toekenden. De compensatiecommissie deed dat met de input en aanmoediging van het management. (Nogmaals, als voormalig lid van die commissie, moet ik hier een deel van de schuld op zich nemen.) De liberale toekenning van opties heeft bijgedragen aan het creëren van een generatie leidinggevenden die nu denken dat ze het recht hebben miljonair te worden.

Ik zeg niet dat deze beslissingen op dat moment noodzakelijk waren. Terwijl ik erover nadenk, valt één ding echter op. Ik denk dat we ons schuldig hebben gemaakt aan meer aandacht voor wat anderen van ons verwachtten dan voor wat we wisten dat het werkelijke potentieel van het bedrijf en de reële kansen in onze branche waren. In de afgelopen paar jaar hebben we onze strategie meer en meer gedefinieerd in termen van uitkomsten - Hoe groeien we inkomsten in dit tempo, of EPS in dat tempo? - en steeds minder rond de inhoudelijke beslissingen die deze uitkomsten aansturen - Hoe krijgen we leiderschap in deze markt, of moeten we in die technologie investeren? Gedreven door de noodzaak om strikte financiële doelen te bereiken, hebben we geïnvesteerd in fabrieken die producten maken die slechts marginaal winstgevend zijn. We hebben ons op nieuwe markten gewaagd zonder ons te vragen of we het aandeel kunnen ontnemen van rivalen die van plan zijn hun terrein net zo fel te verdedigen als dat van ons. Kortom, we hebben nieuwe initiatieven genomen gewoon omdat ze ons enige hoop gaven om onze cijfers te halen, niet omdat we ervan overtuigd waren dat de bedrijfslogica goed was.

Ondanks wat de krantenkoppen zeggen, denk ik dat de oorzaak van veel van de problemen die de afgelopen 24 maanden aan het licht zijn gekomen, niet bij de economie ligt, niet bij 11 september en niet bij de dot-com-zeepbel. Het ligt veeleer bij die bereidheid om door externe krachten geleid te worden - inderdaad, ons eigen gebrek aan overtuiging om een ​​koers te bepalen. Nu het wat rustiger wordt, denk ik dat je diep adem moet halen en moet nadenken over hoe je dit kunt gebruiken annus horribilis als een kans om slechte gewoonten te doorbreken. In het bijzonder denk ik dat je het zou moeten gebruiken om de fundamentele aard van de gesprekken die je met sommige van je belangrijkste kiesdistricten hebt gehad te veranderen: Wall Street, het bestuur, het senior executive team, en het aantal medewerkers. Omdat de prestaties van vorig jaar elke kans elimineerden om te voldoen aan de verwachtingen die we hebben helpen creëren in elk van deze kiesdistricten, laten we opnieuw opstarten en verwachtingen stellen die zijn gebaseerd op de realiteit.

Laten we beginnen met Wall Street. Gedurende mijn 15 jaar in je bestuur heb ik gezien hoe de agenda van de bestuursvergaderingen zich steeds meer richt op de analisten, hun verwachtingen, of we hen zullen ontmoeten, et cetera, et cetera. Tot voor kort spraken we over het beheer van deze verwachtingen. Hoewel de SEC de kibosh op alle privé, diepgaande briefings heeft gezet en gesprekken met analisten fluisterde, besteden we nog steeds te veel tijd aan het uitzoeken of en waar we binnen hun verwachte bereik zullen vallen. Naar mijn mening is dat de kar voor het paard zetten. Te vaak zijn de "strategische initiatieven" van vorig jaar geschrapt in het belang van de inkomsten van dit kwartaal. Investeringen en overnames die we hadden gevierd als belangrijke groeimiddelen zijn teruggewonnen, verkocht of afgeschreven - in reactie op scepsis van analisten of de ratingbureaus, evenzeer uit bestuurlijke overtuiging.

Wat me stoort is dat we de controle over de situatie lijken te hebben verloren. We besteden meer tijd aan het praten over wat de analisten denken dat we moeten verdienen dan aan het bespreken wat het bedrijf kan verdienen. Ik realiseer me dat we een credenza vol bankierrapporten hebben waarin staat dat bedrijven met een hoge prestatie hun inkomsten jaarlijks met 15% laten groeien. Ik heb zojuist de overeenkomstige studie niet gezien die laat zien hoe je dat doet in een markt die in cijfers groeit, met een bedrijf dat meerdere golven van kostenreductie en rationalisatie van activa heeft doorgemaakt.

Wat me stoort is dat we de controle over de situatie lijken te hebben verloren. We besteden meer tijd aan het praten over wat de analisten denken dat we moeten verdienen dan aan het bespreken wat het bedrijf kan verdienen.

Er was eens een tijd waarin analisten bedrijven bestudeerden om hun potentieel te begrijpen, het geval van beleggen aan hun klanten te beschrijven en aanbevelingen te doen. Velen van hen ontwikkelden een diep inzicht in hoe bepaalde bedrijven zich hadden gepositioneerd, hoe de fundamentele economie van een industrie werkte en met welke bedrijfsspecifieke risico's verschillende spelers te maken hadden. Toegegeven, de wereld en ons bedrijf zijn gecompliceerder geworden tijdens mijn ambtstermijn in het bestuur, maar het lijkt mij dat veel van onze huidige analisten dat soort begrip niet hebben. Wanneer het nieuws grimmig is, lijken ze altijd geschokt, zich haastig om hun schattingen te herschrijven en bedrijven die ze verrassen te degraderen naar de 'penalty box'.

Nou, ons bedrijf zit nu in het strafschopgebied. Maar het was onvermijdelijk, zo niet dit jaar, dan snel. De winst strakke koord was te lang en de markt slingert te hoog voor ons om aan hun verwachtingen te voldoen. Laten we er dus niet tegen vechten. Laten we het exploiteren. Ik denk dat we de verwachtingen van de markt beter moeten beheren en meer tijd moeten investeren in het begrip van de analisten van het bedrijf en de fundamentele economische aspecten. Dat betekent veel duidelijker zijn over onze strategie, welke risico's het inhoudt en wat de analisten over ons en onze markten moeten geloven om te denken dat we een goede investering zijn.

Nu laten me wees duidelijk: ik pleit er niet voor dat we eenvoudigweg 'investor relations' beter doen - althans omdat de term de afgelopen jaren is gedefinieerd. Ik heb het over het baseren van onze discussies met analisten op de fundamenten van ons bedrijf. Op dit moment brengen we het grootste deel van onze tijd met hen door om onze kwartaalresultaten tot de laatste cent te voorspellen. Vorig jaar voorspellen we de jaarlijkse winst binnen een bereik van 20 cent per aandeel. Gezien de winst van het afgelopen jaar van $ 2,25 per aandeel, boden we een nummer met ongeveer een foutenmarge van 10%. Hoe kunnen we een dergelijke voorspelling doen wanneer we concurreren in een wereldwijd bedrijf dat niet alleen normale systeemrisico's heeft, maar ook concurrentierisico's, productaansprakelijkheid en wisselkoersrisico's, onder andere?

Ik pleit er niet voor dat we simpelweg beter werk doen van 'investor relations' - althans omdat de term de afgelopen jaren is gedefinieerd. Ik heb het over het baseren van onze discussies met analisten op de fundamenten van ons bedrijf.

In plaats van deel te nemen aan deze vrijwel betekenisloze oefening, laten we de analisten een beter inzicht geven in de vooruitgang - of het gebrek daaraan - we maken belangrijke strategische initiatieven en koppelen die vooruitgang vervolgens aan toekomstige financiële resultaten. We doen momenteel het tegenovergestelde en verdoezelen wat er gaande is in het bedrijf om onszelf toekomstige flexibiliteit te bieden. Maar als groei in een nieuw product of toegang krijgen tot nieuwe kanalen de sleutel is tot ons succes, dan moeten we meer vooruitzien over hoe het met ons gaat. Het is niet alsof de analisten er uiteindelijk niet achter komen. En ik ben er zeker van dat we deze informatie met voldoende discretie kunnen bieden om te voorkomen dat iets wordt gepubliceerd dat een vastberaden concurrent niet onafhankelijk kon achterhalen.

Door meer te zijn, kunnen we analisten ertoe brengen zich te concentreren op wat we feitelijk beheren - het bedrijf - en minder op wat we bijna niet zo precies kunnen beheren - de financiële resultaten van kwartaal tot kwartaal. Het zal hen ook bevrijden van de last om de oorzaak-gevolg relatie tussen onze strategie en onze financiële resultaten te boven te komen - en ons van de last om ze schuin te spreken. Anders zouden de analisten dankbaar moeten zijn, gezien de wolk die boven gecontroleerde financiële overzichten hangt. Als we hierin vooraan staan, denk ik dat we een reële kans hebben om ons te onderscheiden van onze concurrenten.

Ik denk dat je een aanpak zult vinden waarbij ik ook zichtbare, nauwkeurige en betrouwbare informatie over bedrijfsprestaties vind, naar de zin van het bestuur. Ik heb eerder bij je geklaagd dat de senior executives onze strategiebeoordelingen met hen lijken te behandelen als een diner bij de schoonouders. Ze gedragen zich op hun best, zeggen zo min mogelijk wat op afstand controversieel kan zijn en definiëren overwinning als een schone ontsnapping. Ik denk niet dat de meer ervaren bestuurders de mate waarderen waarin we zijn buitengesloten van inhoudelijke discussies. We weten allemaal dat je voorzichtig bent met het uitnodigen van teveel heen en weer. Inderdaad, wij allemaal bestuurders runnen of hebben onze eigen outfits gerund en weten dat teveel koks de soep bederven. Maar je hoeft pablum niet te vervangen door soep. Als u het soort discipline aanneemt dat ik u aanraad in uw discussies met de straat, zult u de kwaliteit van de discussies in de directiekamer aanzienlijk verbeteren. Je hebt ook een bord dat meer waarde toevoegt en meer betrokken is bij je programma.

Ik moet hieraan toevoegen dat het op een gegeven moment niet uitmaakt wat ik verkies of wat u van de inhoud van bestuursvergaderingen vindt. Enron en WorldCom hebben alles veranderd. Ik ken geen enkele directeur van een beursgenoteerd bedrijf dat zijn D & O-verzekeringen de afgelopen maanden niet heeft beoordeeld. Niemand met gezond verstand zal zijn reputatie in gevaar brengen door niet te weten wat er werkelijk gaande is in bedrijven waarvan hij de aandeelhouders vertegenwoordigt. Net zoals aandeelhouders zouden moeten aandringen op een veel duidelijkere zichtlijn tussen financiële projecties en managementacties, zullen boards erop aandringen dat ze de verbanden begrijpen tussen managementbeslissingen en bedrijfsrisico's. Je board zal er zeker een van zijn.

Laat me me wenden tot het senior executive team. Ik maak me zorgen over waar deze managers hun aandacht de afgelopen jaren op hebben gevestigd. Tijdens de off-site van afgelopen voorjaar heb ik met veel van hen gepraat. Ze zijn helder en gemotiveerd, zonder twijfel. In mijn gesprekken met hen leken ze zich echter onnodig zorgen te maken over het budget van dit jaar, het kwartaal en de reactie van de markt op onze recente 'negatieve' winstverwachtingen.

Misschien dachten ze dat ik dat wilde horen. En zeker, toen ik in hun schoenen stond, was ik ook voorzichtig met wat ik met een externe regisseur had opgevoed. Maar ik denk dat het duidt op een meer fundamenteel en potentieel verraderlijk probleem. Als we kijken hoe deze mensen worden betaald, is het geen verrassing dat ze zich richten op de aandelenkoers. In de afgelopen jaren zijn er verschillende dingen gebeurd. De tolerantie voor prestatieproblemen op de korte termijn is vrijwel onbestaande geworden. En als een executive team en een board hebben we consequent aan topmanagers gemeld dat ze beter de cijfers konden halen, of anders. Waarom? Omdat we vinden dat we de winstramingen moeten maken, of anders. En door leidinggevenden te voorzien van opties, garandeerden we dat zij zich ook zouden concentreren op de koersprestaties.

Zeker, het Compensation Committee heeft dit programma gretig omarmd als middel om ervoor te zorgen dat leidinggevenden zich richten op aandeelhouderswaarde. Maar ik vraag me nu af of we dat doel daadwerkelijk hebben bereikt. Moeten deze mensen echt de uurbewegingen van de aandelenprijs controleren, ten koste van zorgen over productmarketing, het personeelsbestand en het gebruik van activa? Op een dag, als ze zich eenmaal hebben bewezen op het niveau van de business unit en de groep-VP, zullen ze het belangrijk vinden om de gezondheid van de totale onderneming te bewaken, zoals weerspiegeld in de schommelingen in de aandelenprijs. Op dit moment moeten ze zich echter concentreren op die dingen die ze rechtstreeks beheersen.

Verder lijkt het mij dat we door het gebruik van opties topmanagers hebben besmet met hetzelfde soort kortetermijndenken dat de kernzin was van elke grap over het Amerikaanse management 15 jaar geleden, toen Amerikaanse managers werden bekritiseerd voor het beheer door de cijfers en zonder enig reëel besef van hun bedrijf of branche. Wat nog belangrijker is, ik vraag me af of we hun verwachtingen hebben scheefgetrokken. Ik realiseer me dat tijdens het hoogtepunt van de dot-com-bubbel iedereen en zijn oom geloofden dat het hun bestemming was om rijk en jong te worden. We hebben zeker het tempo van salaris- en bonusverhogingen versneld om het beste van onze leidinggevenden te behouden, toen we vreesden dat ze naar een start-up van een nieuwe economie zouden gaan. Het is duidelijk dat die angst is verdwenen. Toch blijven de nawerkingen hangen.

Door het gebruik van opties hebben we topmanagers besmet met hetzelfde soort kortetermijndenken dat de kernzin was van elke grap over het Amerikaanse management 15 jaar geleden.

Begrijp me niet verkeerd: zoals u weet, heb ik in bestuursvergaderingen betoogd dat er een markt is voor leidinggevenden, en we moeten die markt ontmoeten om ons toptalent te behouden. Ik denk dat u mij zult erkennen dat ik een onstuimige bondgenoot ben in het helpen handhaven van onze positie in het topkwartiel van de beloning van bestuurders in onze branche. Hoewel ik dat belangrijk vind, vind ik niet dat we in een gedachteloze mentaliteit moeten vallen. Elk jaar vertellen onze compensatieadviseurs ons dat het gemiddelde omhoog is gegaan, elk jaar voldoen we aan de nieuwe norm. En in de afgelopen jaren heeft dat niet alleen geleid tot het vergroten van het aantal opties en het verbreden van de groep ontvangers, maar ook tot het herschikken ervan toen onze aandelenprijs daalde. Dat alles leidde tot een enorme verschuiving in de verwachte waarde van de vergoeding van onze managers van salaris en bonus naar opties. Maar na het beslag dat onze voorraad nam tijdens de tumultueuze weken die de markt in de zomer meemaakte, hebben we ze op dun ijs geschoven. Op dit moment denk ik niet dat het een overdrijving is om te zeggen dat de fundamentele, onderliggende logica van ons beloningsprogramma voor managers uiteenvalt.

Ik denk dat we de logica van compensatie voor leidinggevenden moeten herzien. We moeten hen opnieuw richten op hun specifieke verantwoordelijkheden door hun individuele beloningen meer materieel te koppelen aan hun prestaties bij het bevorderen van onze strategie. Ik suggereer niet dat we het creëren van aandeelhouderswaarde als onze overkoepelende statistiek moeten verlaten. Maar ik denk wel dat we moeten beginnen met het deconstrueren van die metriek in componenten die gerelateerd zijn aan onze strategie en op basis daarvan leidinggevenden belonen. Laten we in het compensatiesysteem dezelfde logica inbouwen die de markt graag zou willen gebruiken.

Tot slot geloof ik dat we onszelf voor de gek houden als we denken dat de problemen die ik hierboven heb geschetst verloren zijn gegaan door het niet-uitvoerende personeelsbestand. Wat hebben ze de afgelopen vijf tot tien jaar van ons gezien? Ten eerste zijn ze getuige geweest van een enorme toename van zowel de gerapporteerde waarde van executive pay-pakketten als de hoeveelheid persberichtgeving die deze pakketten ontvangen. Wat nog belangrijker is, ze hebben een fundamentele verandering gezien in de manier waarop we de onderneming benaderen. Simpel gezegd, ze geloven dat we er niet aan toegewijd zijn - en aan hen. Velen noemen ons niet alleen egoïstisch, maar ook zonder spin. Nieuwe productprogramma's komen en gaan, niet op hun verdiensten, maar op ons vermogen om ze elk jaar te financieren op basis van winstvereisten. Functies variërend van IT tot interne audit worden uitbesteed, hun werknemers zonder pardon gedetacheerd bij nieuwe werkgevers zoals zoveel contractarbeiders. Inkoop “rationalisatie” resulteert in de beëindiging van oude leveranciers. Overheadkostenreductiecampagnes, 'uitstel' en stimuleringspakketten voor vervroegde uittreding worden gevolgd door een enorme toename van aanwervingen - en vervolgens even snelle ontslagen.

Welke boodschap sturen deze bewegingen naar onze medewerkers? Kortom, we zeggen: "Als de chips laag zijn, reken dan niet op ons." En dat is een boodschap die niet alleen harteloos is door gevaarlijk. Ik geloof dat onze medewerkers willen dat het bedrijf slaagt en zijn over het algemeen bereid veel te doen om dat resultaat te garanderen. Maar ze moeten een reden krijgen om dat offer te brengen. We noemen niet langer succes bij het bouwen van geweldige producten of het bieden van een geweldige plek om te werken, maar in cent per aandeel. Eerlijk gezegd is dat niet genoeg.

Onze medewerkers willen dat het bedrijf slaagt en zijn over het algemeen bereid veel te doen om dat resultaat te garanderen. Maar ze moeten een reden krijgen om dat offer te brengen.

Impliciet in wat ik heb gezegd, is de noodzaak voor u om te heroverwegen hoe u leiderschap in dit bedrijf uitoefent. Leiden in een tijd van onzekerheid is een fundamenteel andere taak dan leiden in een tijd van onbetwiste irrationele uitbundigheid. Als we denken aan die leiders wiens grootheid zich manifesteert in tijden van problemen, herinneren we ons hun vermogen om te communiceren. Hun boodschappen delen altijd dezelfde kwaliteiten - helderheid, consistentie en een onderliggend moreel doel. Bovendien tonen ze de integriteit van die boodschappen door hun acties, een koers uit te zetten en er dan bij te blijven tegenover tegenspoed en tegenstand. Kortom, ze zeggen wat ze bedoelen en doen wat ze zeggen.

Hun berichten kunnen worden afgeleverd in de native dialecten van hun verschillende kiesdistricten, deze leiders kennen tenslotte hun publiek. Maar het overkoepelende thema is hetzelfde. En het belichaamt een missie waar mensen rond kunnen rennen.

Laten we eerlijk zijn. Je motiveert mensen niet met: "Laten we onszelf weer uitschakelen om nog een kwartier te maken." Zoals rally gaat, is dit niet precies: "Nogmaals tot de breuk, beste vrienden!" Om mensen te inspireren om jou te volgen, om zich verbinden tot uw streven, om de nodige offers te brengen, moet u een inspirerende missie aanbieden. It doesn’t need to be dramatic, but it does need to be meaningful. I think restoring sound, strategic decision making that looks beyond tomorrow’s analyst’s report will take us a long way toward a mission of which we can all be proud.

The results will take care of themselves.

Joseph B. Fuller is a professor of management practice and a cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He is also the faculty co-chair of HBS’ executive education program on Leading an Agile Workforce Transformation.

Gift for the boss - woman

The collective, managed by a woman, on her birthday can please her with original gifts, such as:

  • elegant box for jewelry, you can decorate yourself,
  • collector's doll,
  • an original lamp, a fancy figurine, a Chinese vase, or something like that,
  • elite tea in a beautiful package,

A woman - the boss, loving indoor flowers, will be glad to receive as a present some exotic plant: home bamboo, fructifying mandarin or lemon, orchid.

Accountant Job Posting

Let’s look at a job description posted by the Army Installation Management Command. This job announcement is looking for a person to perform the following responsibilities:

  • Plans and manages the day-to-day operation of a food service program in a small club where formal dining and catering are a regular, substantial basis of the total food operation.
  • Develops daily catering and specialty menus. Prepares and/or oversees the preparation of meals which involve both standard to moderately complex and new cooking methods.
  • Balances nutritional value of menus and ensures the quality of the total food service program.
  • Develops operating budget, identifying labor, equipment and supply cost elements. Controls pricing, food ordering, storage and issue, and food production methods and techniques.
  • Directs subordinates in all phases of food preparation.

This position was posted to run 12/19/2018 until 01/22/2019 with a salary range of $39,650 to $46,950 per year on USAjobs.gov (link opens in a new tab). USAjobs.gov is an official website of the United States government and part of the U.S. Office of Personnel Management.

Gift to the chief for the anniversary

Of course, what to give a chef for an anniversary is a serious matter. It is necessary to approach this creatively.

  • The chief - the hero of the day can present a table, teaor a coffee set of silver with engraving and an individual monogram, which can be used during a family or a friendly dinner. Such a gift can be met and dignitaries. Catalog of silver products will give an opportunity to find the gift, which is worthy of a jubilee.
  • To the head on this significant date, you canto present a picture specially created for him. This picture can be made from the photograph of the hero of the day. You can ask the artist to dress the boss in clothes of another era (the leader in the image of Napoleon or the king!). It can be a cartoon, if the leader, of course, has a sense of humor.
  • A fine gift will be a money tree, for each branch hang coins of other countries, as many as years.
  • A permanent reminder of the team will be a wall calendar with photos of the chief and staff.
  • Of course, it is necessary, in addition to the gift, to prepare a diploma, a medal for the jubilee, personal seal.

Help in the matter of what you can give to the boss, can also the following services:

Verenigd Koningkrijk

In British politics, the Chief Whip of the governing party in the House of Commons is usually also appointed as Parliamentary Secretary to the Treasury, a Cabinet position. The Government Chief Whip has an official res >

The Chief Whip can wield great power over their party's MPs, including cabinet ministers, being seen to speak at all times with the voice of the Prime Minister. Margaret Thatcher was famed for using her Chief Whip as a "cabinet enforcer".

The role of Chief Whip is regarded as secretive, as the Whip is concerned with the discipline of their own party's Members of Parliament and never appears on television or radio in their capacity as whip. An exception occurred on 1 April 2019 when Julian Smith chose to criticize his own government and Prime Minister.

Another exception was Andrew Mitchell, the Government Chief Whip in 2012, who appeared on television to deny remarks made about himself.

Whips in the House of Commons do not, by convention, speak in debates.

The Government Chief Whip is assisted by the Deputy Chief Whip, other whips, and assistant whips. In order to give them a salary for what is, in essence, a party office, the government whips are appointed to positions in HM Treasury and in the Royal Household under the Lord Steward of the Household. The whips are not fully active in either of these departments, though do undertake a number of responsibilities. The Deputy Chief Whip is Treasurer of HM Household, the next two whips are Comptroller of HM Household and Vice-Chamberlain of HM Household, and the remaining whips are Lords Commissioners of the Treasury. Assistant whips, and whips of opposition parties, generally do not receive such appointments.

Outside the government, the Official Opposition Chief Whip in the Commons, like the Leader of the Opposition, receives a stipend in addition to their parliamentary salary, because their additional responsibilities will make them unable to hold down another job.

The whips, although superficially dictatorial, act as communicators between backbenchers and the party leadership. Ultimately if backbenchers are unhappy with the leadership's position they can threaten to revolt during a vote and force the leadership to compromise.

While the whip was formally introduced to British politics by the Irish Parliamentary Party under Charles Stewart Parnell in the 1880s, citaat nodig in 1846 the Duke of Wellington advised the new Conservative Party leader Lord Stanley to ensure that his "whippers-in" were personally loyal. citaat nodig

Free Teacher and Student Resources

Harvard University offers a free Science and Cooking course on EdX.org (link opens in a new tab) with the option to pay a small fee receive a verified certificate upon completion of the course.

By taking this course, you’ll learn:

  • The chemical and physical principles that underlie everyday cooking and haute cuisine techniques.
  • How chefs can use enzymes to make foods that would otherwise be impossible.
  • How to use the scientific method to learn how a recipe works, and find ways you could improve it.
  • How to think like a chef AND a scientist.

The whip as a party line

In the UK Parliament the importance of a vote is indicated by underlining of items on the "whip", which is the name of the letter the Chief Whip sends to all the MPs in their party at the start of the week. This letter informs them of the schedule for the days ahead, and includes the sentence, "Your attendance is absolutely essential" next to each debate in which there will be a vote. This sentence is underlined once, twice or three times depending on the consequences that will be suffered if they do not turn up, hence the origin of the terms one-line whip, two-line whip en three-line whip. The actual vote they are to make is communicated to them in the chamber by hand signals during the division when the time comes (usually after the division bell has been rung). Even though it is more important to the result of any division than the debate, neither these instructions, which are visible to everyone in the chamber, nor the "whip" letter at the start of the week, are recorded in Hansard, as they are considered a matter internal to the political party, indeed, the system exists because any explicit direction to an MP as to how they should vote would be a breach of parliamentary privilege.

The consequences of defying the party whip depend on the circumstances, and are usually negotiated with the party whip in advance. The party whip's job is to ensure the outcome of the vote, so the situation is different and more important for a party which holds the majority, because if their members obey the whip they can always win.

If the party has a large Commons majority, it can make allowances for MPs who are away on important business, or whose political circumstances require them to take a particular issue very seriously. Theoretically at least, expulsion from the party is an automatic consequence of defying a three-line whip.

Other such offences include betraying party loyalties. An example of this during John Major's government was when nine Conservative MPs had the whip removed after voting against the government on its stance on the Maastricht Treaty, becoming known as Eurosceptics. In practice they remained Conservative MPs supporting the government on other issues. Sir Bill Cash, John Redwood and Iain Duncan Smith are still Conservative MPs. This was also the only time when MPs who were being whipped were cooperating with the opposite s >a There are some cases in which the whip is removed because an issue is a matter of conscience. These include adoption, religion and equal opportunities. The impact of a whip being imposed on a matter of conscience can be damaging for a party leader. One such case was that of Iain Duncan Smith, who imposed a three-line whip against the adoption of children by unmarried couples (which at the time meant gay couples could never adopt). Several Conservative MPs voted against the official party line, and Smith's authority was weakened.

Whips can often be brutal to backbenchers to secure their vote, and will resort to a mixture of promises, cajoling and persuading to force an unpopular vote. A whip should know major figures in an MP's local constituency party and the MP's agent. There have been cases where sick MPs were wheeled into the House from far afield to vote for the government on a crucial vote. Former MP Joe Ashton recalled a case from the dying days of James Callaghan's government:

"I remember the famous case of Leslie Spriggs, the then-Member for St. Helens. We had a tied vote and he was brought to the House in an ambulance having suffered a severe heart attack. The two Whips went out to look in the ambulance and there was Leslie Spriggs la >

For a minister, the consequences of defying the party whip are absolute: they are dismissed from their job immediately if they have not already resigned, and return to being a backbencher. Sometimes their votes in Parliament are called the "payroll vote", because they can be taken for granted. The consequences for a back-bencher can include the lack of future promotion to a government post, a reduction of party campaigning effort in his or her constituency during the next election, deselection by his or her local party activists, or, in extreme circumstances, "withdrawal of the whip" and expulsion from the party.

Lists of government whips

As of 28 July 2019 update , the Conservative government whips in the Commons are:

  • Chief Whip (Parliamentary Secretary to the Treasury): The Rt Hon. Mark Spencer MP
  • Deputy Chief Whip (Treasurer of HM Household): Amanda Milling MP
  • Whip (Comptroller of HM Household): Jeremy Quin MP
  • Whip (Vice Chamberlain of HM Household): Stuart Andrew MP
  • Whips (Lords Commissioners of the Treasury):
    • David Rutley MP (appointed 15 June 2017)
    • Rebecca Harris MP (appointed 9 January 2018)
    • Mike Freer MP (appointed 26 July 2018)
    • Nus Ghani MP (appointed 11 July 2019)
    • Colin Clark MP (appointed 27 July 2019)
    • Michelle Donelan MP (appointed 29 July 2019)
  • Assistant Whips:
    • Iain Stewart MP (appointed 26 July 2018)
    • Kevin Foster MP (appointed 4 April 2019)
    • Leo Docherty MP (appointed 29 July 2019)
    • James Morris MP (appointed 29 July 2019)
    • Tom Pursglove MP (appointed 29 July 2019)
    • Nigel Huddleston MP (appointed 29 July 2019)
    • Marcus Jones MP (appointed 29 July 2019)

A similar arrangement exists for whips in the House of Lords. The Government Chief Whip is usually appointed Captain of the Honourable Corps of Gentlemen-at-Arms, while the Deputy Chief Whip is usually appointed Captain of the Queen's Bodyguard of the Yeomen of the Guard. Other whips, who are fewer in number due to the decreased importance of party discipline in the Lords, are appointed as Lords in Waiting if men and Baronesses in Waiting if women. As well as their duties as whips, Lords whips speak in the chamber (unlike Commons whips) to support departmental ministers or act as a spokesperson for government departments with no minister in the Lords. The current Lords whips are:

  • Chief Whip (Captain of the Honourable Corps of Gentlemen-at-Arms): The Lord Ashton of Hyde
  • Deputy Chief Whip (Captain of the Yeomen of the Guard): The Earl of Courtown
  • Lords and Baronesses in Waiting:
    • The Baroness Berr >Lists of chief whips by party

    • Conservative Chief Whip
    • Labour Chief Whip
    • Liberal Democrats Chief Whip
    • Ulster Unionist Chief Whip
    • For a list of former Government Chief Whips, see Parliamentary Secretary to the Treasury

    Interview with a White House Chef

    Video Transcript: My main responsibility as executive chef of the white house is taking care of the first family foremost and all just their daily meals and of course if they have any social functions or state dinners, or any kind of entertaining, we take care of everything in the kitchen. Definitely, it’s high pressure because first and foremost it’s only for the President of the United States so, and also like the visiting countries and the visiting heads of state because you want to respect their traditions you want to respect their protocol, dietary restrictions, so there’s a lot of things to learn.

    We have harvested so much in that little garden and in the span of like two and a half years. I mean there’s like 300 at least pounds of produce that we have harvested throughout the years. These are actual Italian egg plant that came from the garden. Egg plant is such a wonderful staple, and then what I did earlier is just grilled this until it’s charred and what it does, it really just, you know it’s easy to peel but then at the same time it gives it gives it a wonderful flavor. I didn’t know that I wanted to be a chef growing up, it’s definitely not on my top list.

    I didn’t know that I wanted to be a chef growing up, it’s definitely not on my top list. But I think the more that I worked with food and I always have helped my mom cook for a family of eleven, it’s a huge family so everyday it’s like a banquet in our house but not thinking that’s what I’m really gearing up for. If you really make food yourself you can control the taste, you can control the fat that’s in there, you can control the salt, you can control the sugar and at the end of the day, it’s very rewarding because it’s your own hand that made it.

    Article Introduction Chef Career Video Transcript

    Some people think the words “chef” and “cook” mean the same thing, but in the restaurant world, there’s a big difference. Chefs are more highly skilled and better trained than most cooks and have more responsibility for designing the meals that make a restaurant’s reputation. But it’s not just about the food. This job requires good organizational and management skills. Sometimes called a head cook, the chef supervises the entire kitchen staff and keeps track of supplies and schedules.

    A chef should have a highly refined and inventive sense of taste. He or she creates the menu items and often prices them too. Advancing in this field may depend as much on limiting food costs and supervising less-skilled workers, as it does on creating a memorable menu. To keep things running smoothly in a hot, noisy kitchen, chefs need to be expert multitaskers. The work is fast-paced and a missed detail can result in time lost and wasted food, not to mention an unhappy customer.

    Chefs are on their feet for hours at a time, often working evenings, weekends, and holidays. While many cooks learn skills on the job, chefs and head cooks usually hold degrees in the culinary arts from a recognized cooking school. Many employers look for safe food handling certificates as well. Chefs advance by moving to new jobs and learning new skills, sometimes opening their own restaurants. And while only a few ever get their own cooking show, they’re always delighted to accept your compliments.

    Other jurisdictions

    There are also Chief Whips or similar positions in:

    • Australia – party whip (Australia)
    • Bangladesh
    • Canada – Chief Government Whip
    • Tsjechische Republiek
    • Ghana
    • Ireland – Minister of State at the Department of the Taoiseach
    • India – See Below
    • Malaysia – Chief Whip
    • Namibia
    • Nieuw-Zeeland
    • Pakistan
    • Scotland – Minister for Parliamentary Business
    • Sri Lanka – Chief Government Whip
    • Zuid-Afrika
    • Trinidad en Tobago
    • Uganda
    • United States – several equivalent positions: House Majority and Minority Whips and the Senate Majority and Minority Whips

    Article Citations

    Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, Chefs and Head Cooks.

    National Center for O*NET Development. 35-1011.00. O*NET OnLine.

    The career video is in the public domain from the U. S. Department of Labor, Employment and Training Administration.

    Indië

    In India, the concept of the whip was inherited from colonial British rule. Every major political party appoints a whip who is responsible for the party's discipline and behaviour on the floor of the house. Usually, he/she directs the party members to stick to the party's stand on certain issues and directs them to vote as per the direction of senior party members. However, there are some cases such as Indian pres >

    Bekijk de video: Zes chefs geven hun toekomstvoorspellingen ondertiteling beschikbaar subtitles available. (Februari 2020).